Dr. Maximilian Paleschke, Philippa Sigl-Glöckner

In unserem neuen Papier zu historischen Turnarounds etablierter Industrienationen suchen wir Gelingensbedingungen für ein erfolgreiches Comeback der deutschen Industrie. Wir argumentieren, dass eine aktivere Rolle des Staates einen erfolgreichen Turnaround begünstigen kann. Und dass es sich trotz hoher Risiken lohnt, jetzt die Weichen für ein langfristig profitables Geschäftsmodell zu stellen.

Ernüchternde BIP-Zahlen

2025 ist die deutsche Wirtschaft laut erster Schätzung des statistischen Bundesamts um 0,2 Prozent gewachsen. Ein plus vor der Zahl kann endlich als Zeichen der Trendwende gesehen werden, nach 2 Jahren BIP-Schrumpfung. Also alle Zeichen auf Erholung? Schaut man genauer hin, fällt die Analyse der Industrie ernüchternd aus. Investitionen, insbesondere für Maschinen, gingen 2025 massiv zurück. Gleichzeitig steigen die Importe von Maschinen und Fahrzeugen erstmals seit Jahren. Die Zahl der Arbeitsplätze, insbesondere im verarbeitenden Sektor, sank ebenfalls deutlich.

Die vergebliche Hoffnung auf den Turnaround?

Wie geht es also weiter mit der Industrie? Wir wollten wissen, wie die Turnaround-Chancen für Industrien aussehen, die ehemals global führend waren und dann zurückgefallen sind. Sowohl für die Autoindustrie als auch für Teile des Maschinenbaus dürfte das die heutige Ausgangslage sein. Chinas Aufstieg in der Autoindustrie ist so spektakulär wie besorgniserregend. In nur wenigen Jahren ist das Land zum größten Autoproduzenten der Welt geworden:

Abbildung 1

 

Um uns einer Antwort zu nähern, haben wir uns historische Fallstudien angesehen: Die US-Autoindustrie, die schwedische Stahlindustrie und den – besonders spannenden – südkoreanischen Schiffbau.

Das zentrale Ergebnis: Vollständige Turnarounds nach dem Verlust technologischer Führung sind historisch äußerst selten. Ehemalige Marktführer finden in einem Umfeld, in welchem ein anderes Land Vorreiter in einer effizienteren Technologie geworden ist, nur schwer zu alter Dominanz zurück. Dies liegt vor allem am sogenannten „incumbent drag“, also der „Trägheit der Etablierten“: Wer bereits viel Kapital in eine Bestandstechnologie investiert hat und dort Marktführer ist, tut sich oft schwerer, das Risiko einer neuen Technologie einzugehen.

Was hilft: Spezialisierung, technologische Exzellenz und Konsolidierung

Unsere Fallstudien zeigen aber noch etwas: Man kann das Schicksal durchaus beeinflussen und sollte das auch tun.

Südkoreas staatliche Spezialisierungsstrategie

Der südkoreanische Schiffbau verlor in den 2010er Jahren massiv Marktanteile. Die Lohnkosten waren zu hoch und die globale Nachfragekrise traf Südkorea durch hohe Exportabhängigkeit besonders hart. Die Regierung trat die Flucht nach vorn an und fokussierte sich auf Spezialschiffe – zuerst für die Ölindustrie. Diese Strategie scheiterte kläglich. Die Projekte verzögerten sich und wurden zu teuer, und die Ölkrise 2016 tat ihr Übriges. Im April 2016 wurde kein einziges Schiff verkauft. Daraufhin wurden Werften restrukturiert, konsolidiert und rekapitalisiert. Dazu fokussierte die Regierung die Strategie auf Hightech-Segmente wie LNG-Schiffe. Der Rest ist Geschichte. Die Werften sind heute die produktivsten der Welt und produzieren an der Kapazitätsgrenze. Wie lange das anhält, ist schwer zu sagen. Aber vorerst ist aus einer totgesagten Industrie eine Erfolgsgeschichte geworden.

Abbildung 2

Schwedens staatlich-private Marktinnovation

Südkorea kommt aus der Tradition einer Militärdiktatur. Staatliche Top-down-Planung ist historisch geübt und strukturell über technologisch fokussierte Ministerien gegeben. Die schwedische Fallstudie zeigt, dass eine ähnliche Strategie auch mit weniger staatlicher Kapazität funktionieren kann. Dort zogen Regierung und Unternehmen am gleichen Strang. Man einigte sich darauf, dass Grünstahl eine Möglichkeit für neues Wachstum ist. Die Unternehmen legten Wachstumsstrategien vor, woraus schließlich HYBRIT, ein öffentlich-privates Innovationsprojekt^[1], entstand. Dieses Projekt ist globaler Technologievorreiter und brachte mit Stegra, einem Grünstahl-Startup mit mittlerweile 1500 Beschäftigten^[2], sogar neuartige Marktakteure in einer „alten“ Industrie hervor. Wie erfolgreich das Grünstahlunterfangen am Ende ist, wird sich noch zeigen. Aber zum heutigen Zeitpunkt hat sich Schweden mit hoher Produktivität und komplexer Spezialstahlerzeugung Chinas Übermacht zumindest teilweise verwehren können. So gibt es bei komplexeren Stahlerzeugnissen sogar einen Beschäftigungszuwachs.

Abbildung 3

 

Amerikanische Gesundschrumpfung  

Die Finanzkrise 2008/2009 führte in Amerika zu einem akuten Nachfragerückgang. Den amerikanischen Autokonzernen GM und Chrysler drohte die Insolvenz. Präsident Barack Obama rief die „Auto Task Force“ ins Leben, die sich auf kurzfristige Krisenbewältigung konzentrierte. Damit wurde die Industrie gesundgeschrumpft – also gezielt Kosten und Kapazitäten reduziert und gleichzeitig die Produktivität gesteigert. Zusätzlich rekapitalisierte der Staat die Unternehmen mit Milliarden. Die Gesundschrumpfung führte zu massiven Arbeitsplatzverlusten und Lohneinbußen. Das Eingreifen verhinderte aber den Zusammenbruch der gesamten Industrie. Uns überraschte im Ergebnis die positive Jobdynamik der amerikanischen Automobilindustrie: Während seit 2019 in Deutschland rund 120.000 Jobs in der Automobilindustrie weggefallen sind, sind in den USA rund 63.000 geschaffen worden. Allerdings wachsen die Löhne auch wesentlich langsamer als in Deutschland.

Abbildung 4

Was es braucht: Die Technologielücken schließen!

Negativ gelesen zeigen die Fallstudien, wie schwer Turnarounds sind. Zugleich können die Fallstudien helfen, Risiken zu reduzieren, weil sie deutlich machen, welche Bedingungen für einen erfolgreichen Turnaround erfüllt sein müssen. Dazu zählen zum einen exzellente Technologien und eine hohe Produktivität. Zum anderen sind Wachstumsmärkte oder zumindest wirtschaftlicher Rückenwind entscheidend. Ohne neue Nachfrage ist es schwer, in einem Markt wieder Fuß zu fassen oder gar Mitbewerber zu überholen.

Wir haben dieses Papier geschrieben, weil uns die Zukunft der deutschen Industrie Sorge bereitet. Es ist schwer zu sehen, wie die Beschäftigung, die gerade wegfällt, kurzfristig ersetzt werden kann. Aber die Folgerung daraus sollte nicht sein, einfach so weiterzumachen, wie zuvor und zu hoffen, dass viele (Energie-)Subventionen viel helfen.

Stattdessen sollten wir gemeinsam überlegen, welche Strategien zu tragfähigen Geschäftsmodellen führen. Auch im Finanzministerium scheint die Erkenntnis angekommen zu sein. Finanzminister Klingbeil hat auf einer Keynote des DIW am 14. Januar gesagt: „Technologieführerschaft muss der Kern unseres künftigen Geschäftsmodells sein.“ Zu der Ausarbeitung dieses Modells tragen wir gerne bei und freuen uns, mit euch und Ihnen darüber in den Austausch zu treten!

Unsere Leseempfehlungen: 

• Hier findet ihr den Link zu unserem neuen Industriepapier „Comeback Deutschland?“
• Die detaillierten Berechnungen und Erklärungen des Jahresergebnisses des statistischen Bundesamtes findet ihr hier.

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Fußnoten

[1] Hydrogen Breakthrough Ironmaking Technology, ein von dem staatlichen Bergbauunternehmen LKAB, dem ehemals staatlichen Stahlproduzenten SSAB und Vattenfall geführtes Projekt zur Einführung von industrieller Direktreduktion von Eisenerz mit Hilfe von grünem Wasserstoff.

[2] Stegra, ehemals H2 Green Steel, ist ein Startup, dass im Gegensatz zu HYBRIT komplett privatwirtschaftlich organisiert ist, und vor allem über seine diversen Kooperationen als Vorreiter in der Marktwerdung von grünem Stahl gesehen wird.

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